Mayo (1) : Leçons de management hospitalier

Je ne suis pas un professeur de management, mais je dirige une école de santé publique, connue dans le monde pour former (notamment) des directeurs d’hôpitaux. En lisant la magnifique histoire de la Mayo Clinic (site en anglais), probablement l’une des meilleures benchmarks pour un hôpital universitaire dans un pays développé, j’ai pensé que nous pourrions tirer ensemble, sur le web 2.0, les leçons de management que nous proposent Leonard L. Berry et Kent D. Seltman (McGraw Hill, 2008, ouvrage en anglais, 17.86 € sur Amazon.com). Aujourd’hui les USA ne sont certes pas à l’honneur pour leur système de santé. Mais ils ont quelques hôpitaux dont on peut (peut-être) si ce n’est s’inspirer, du moins que l’on peut regarder, pour éventuellement retenir ce qui nous semble le meilleur et l’applicable à nos situations en France (qui connaît ses problèmes) ou ailleurs. Je voudrais donc ouvrir ici un « feuilleton » où nous réfléchirons à cette Mayo Clinic centenaire et toujours aussi dynamique. Un billet de blog ne doit pas être trop long, donc encore une fois, l’étude de cas prendra plusieurs billets. En attendant vos réactions.

Tout d’abord pour dire que l’on peut aussi apprendre du management d’un hôpital, même si l’on est manager d’une entreprise, publique ou privée, qui n’a rien à voir avec le secteur de la santé. Et cela d’autant plus qu’un hôpital diffère grandement de toute autre entreprise de services. A l’hôpital, le client vient malade, blessé, stressé. Il ne fait pas qu’entrer dans l’institution, il vient y vivre. L’hôpital est pour lui un service de nécessité, pas de choix. On peut vouloir aller dîner, partir en vacances, choisir un téléphone portable. On veut rarement une mammographie, un examen complémentaire, une intervention chirurgicale. Il n’y a pas plus intime que les soins de santé. Et le soin de santé nécessite une approche dont le niveau de personnalisation est probablement conduit à l’extrême : en fonction de l’âge du patient, de son état mental, de sa personnalité, de ses préférences, de son éducation, de sa situation familiale, de ses contraintes économiques. Le patient a besoin d’un service complet, et c’est d’autant plus vrai qu’il est sérieusement malade. Le patient enfin prend un risque en entrant à l’hôpital d’y acquérir une maladie en plus de celle qui l’y a conduit : en raison d’un diagnostic erroné ou tardif conduisant à un traitement non approprié, ou en raison d’une erreur ou d’une négligence médicale, d’une infections nosocomiale ou de toute autre épisode que l’on qualifie de iatrogénique.

En résumé, les « clients » de la Mayo Clinic et de beaucoup d’autres hôpitaux (1) entrent avec une ou plusieurs maladies, blessures, douleurs, incertitudes et craintes, (2) ont besoin d’un service, mais le redoutent, (3) abandonnent beaucoup de leur liberté individuelle lorsqu’ils sont hospitalisés, (4) voient écornés beaucoup de leur intimité et souvent même de leur amour-propre devant des médecins qu’ils rencontrent le plus souvent pour la première fois de leur vie. Managers de tous les pays et de toutes les entreprises, ne pouvez-vous pas tirer des leçons de ces managers d’hôpitaux, et notamment de la Mayo Clinic, car les clients dont on vous parle, que l’on appelle communément les « patients », gardent – avec surprise – toute leur estime, toute leur gratitude et toute leur loyauté envers ceux qui ont délivré ces services ?

On découvrira bien sûr, beaucoup de similarités entre les soins de santé et nombre de services non médicaux. C’est ce que je vous propose de découvrir, au fil de l’eau avec nos deux auteurs qui ont conduit cette remarquable étude de cas de la Mayo Clinic, établissement que je vous présenterai dans un prochain billet.

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